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usdt无需实名买卖(www.caibao.it):贝佐斯:治理亚马逊26年的14条领导力原则

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砺石导言:虽然贝佐斯选择在亚马逊的绚烂时刻急流勇退,但他制订并率领团队践行的向导力原则,仍将不停激活亚马逊的“Day 1”组织文化,推动公司迎接更璀璨的未来。

田姗姗 | 文

2021年2月2日,亚马逊首创人杰夫・贝佐斯宣布自己将于2021年第三季度辞去公司CEO职务,转而担任董事会执行董事长,将公司谋划治理权移交给旗下云盘算营业AWS的CEO安迪・杰西(Andy Jassy)。新闻一出,许多人都以为惊奇,由于现在亚马逊正值巅峰时刻。

同一天,亚马逊宣布了确立26年以来最漂亮的季度财报:2020年第4季度财报显示,亚马逊当季销售额超千亿美元,高达1256亿美元,远超预期;2020年整年销售额增进38%,高达3861亿美元,净利润从2019年的116亿美元增至213亿美元,增幅跨越80%;公司市值迫近1.7万亿,而去年1月亚马逊市值刚突破1万亿美元。

其中,AWS是亚马逊最赚钱的营业。2020年整年,AWS销售额为453.7亿美元,同比增进30%;净利润135亿美元,占2020年整年净利润总额的63%。

贝佐斯在宣布辞任的邮件中提到:“我不知道另有哪家公司的创新纪录能够和亚马逊一样绚烂。我信赖我们现在处于最具创新的时刻”。

选择在巅峰时刻“勇退”,看来贝佐斯对亚马逊的未来生长很放心,对继任者和高管团队异常信托。也说明,他对自己一手塑造的亚马逊企业文化有信心。

在邮件最后,他说“不停创新,不要由于最初的想法看起来太疯狂就感应绝望。记得开拓眼界,让好奇心成为你的指南针。它依旧是第一天(Keep inventing, and don’t despair when at first the idea looks crazy. Remember to wander. Let curiosity be your compass. It remains Day 1)”。

“创新”“好奇心”是贝佐斯确立亚马逊至今一直强调的看法,被用在谋划和治理亚马逊的方方面面,厥后生长成14条“向导力原则”,宣布在亚马逊官网。这14条原则中,如“创新”“主人翁精神”等多条原则被腾讯等中国顶级互联网企业借鉴和实践。

每条原则都是贝佐斯自己制订的,充实注释了贝佐斯说的“Day 1”文化。

1. 痴迷客户(Customer Obsession)

向导者从客户入手,再反向推动事情。他们努力事情以赢得和维系客户的信托。虽然向导者会关注竞争对手,但他们更关注客户。

这条原则直指亚马逊的愿景:成为全球最以客户为中央的公司,并体现在公司所有营业生长历程中。1994-1997年,亚马逊网站主营在线卖书营业,推出“个性化推荐”“一键下单”和实时订单更新等功能,打造线下连锁书店不具备的在线购物体验,吸引更多人在线买书。

厥后,亚马逊生长成为在线零售电商平台,“痴迷客户”依旧没变。有一年圣诞节前,亚马逊收到客户在线预订了4000台粉色iPod,但邻近发货日期苹果公司却通知亚马逊要延期交货。亚马逊完全可以选择把这个新闻告诉客户然后顺延交货,究竟这是供应商的失误,但它选择按市场零售价买了4000台粉色iPod,并手工分拣,在圣诞节前送到每一位客户手里。

许多人好奇,亚马逊若何确保始终做到“痴迷客户”?贝佐斯总结了“客户体验三支柱:更低的价钱、更多的选择、更快捷的服务”,并基于此构建“增进飞轮”的营业模式,推动Prime会员、云盘算AWS、订单推行中央FBA等“现金牛”营业的联动和快速生长。

2. 主人翁精神(Ownership)

向导者是主人翁。他们会从久远思量,不会为了短期业绩而牺牲历久价值。他们不仅代表自己的团队行事,更是代表整个公司做事。他们绝不会说“那不是我的事情”。

亚马逊若何增强员工的主人翁精神?贝佐斯用两个方式做到。

对于显示卓越、有潜力的员工,贝佐斯给出“难题”,尤其是令人望而生畏的难题以引发他们的“输赢欲”,同时做到充实授权,让接受挑战的卖力人和焦点团队以全职、跨职能的组合形式,全程卖力到底。

1999年,他给刚加入亚马逊卖力物流营业的杰夫・维尔克一个挑战,“若作甚一个新兴的电商营业搭建一个有别于传统模式的全新物流网络?”那时被普遍接纳的沃尔玛物流模式已经不适应亚马逊在线零售营业的快速转变。维尔克率领团队重新编写软件程序,把杂乱的物流网络革新成了一个加倍准确的多项式方程系统,运送时间大大缩短,从最初的3天缩短至4个小时,效率大大提升。

同时,贝佐斯用“风险共担、利益共享”的薪酬回报方式留住焦点人才。从拿到手的现金收入看,对比谷歌、苹果等科技企业,亚马逊高管的薪酬待遇不是最高的,云服务CEO安迪・杰西2018年的人为只有17.5万美元。亚马逊重视股权激励,高管的股权占比很大,但需要用4年时间才气拿到。在1997年,贝佐斯就注释了亚马逊这么做的缘故原由,“股权激励可以让焦点人才成为公司真正的股东,有利于引发员工的积极性和发自心里的主人翁责任感”。住手现在,亚马逊焦点高管“S团队”有一半在亚马逊任职跨越20年时间。

3. 创新与简化

向导者期望并要求自己的团队举行创新和发现,并始终追求使事情简化的方式。他们领会外界动态,四处寻找新的创意,并不局限于“不是我发现”的看法。当我们开展新营业时,要接受被历久误解的可能。

为了做到“团队创新”和“简化”,贝佐斯在治理亚马逊历程中使用过许多方式,其中一个对照有用且怪异的方式是“6页纸叙述文”。

2004年,贝佐斯通过邮件宣布,亚马逊的高管集会不允许再用PPT,取而代之的是用完整的句子写成的叙述文,长度不跨越6页纸。贝佐斯想通过这种“写小作文”的方式,迫使人人深入思索,把前因后果、内在逻辑、轻重缓急等要害问题想清晰,然后写清晰;开会前每小我私家根据自己的阅读节奏和认知模式阅读完,有问题就记下来,看完了就在会上集中讨论。云云,团队开会的质量和效率提高许多。

4. 决议准确(Are Right, A Lot)

向导者在大多数情况下都能做出准确的决议。他们有卓越的营业判断能力和敏锐的直觉。他们追求多样的视角,并挑战自己的看法。

亚马逊生长至今,乐成营业绝大多数源自贝佐斯的准确决议,以及对趋势的敏锐直觉。也许由于他第一份事情是就职于一家手艺型的华尔街公司,以是对手艺生长一直很敏感。2002年,他跟一位盘算机图书出版商交流后,就下令手艺团队开发一套系统,让开发者进驻亚马逊网站,称之为“亚马逊网络服务”。随着亚马逊网络服务的快速生长,他预感这会是一个伟大市场。

2005年,当他向董事会建议投钱生长AWS营业时,董事会成员、著名投资人约翰・杜尔示意嫌疑,问道“我们为什么要进入这个行业?”究竟那时亚马逊很难招到工程师,而且又需要加速其国际扩张历程,开展手艺营业没有资源优势。贝佐斯回覆“由于我们同样需要它”,亚马逊需要提供能够知足更普遍市场需求的服务。事实证明,贝佐斯又做了一个准确决议。

5. 好奇求知(Learn and Be Curious)

向导者从不住手学习,而是不停寻找机遇以提升自己。向导者对种种可能性充满好奇,并做出行动举行探索。

贝佐斯异常爱阅读和思索,还带动身边的高管团队组建阅读会,举行讨论。巧合的是,亚马逊的许多营业生长理念都是源自他和团队阅读的书。细数公司生长历史,有三本书至关主要:《从优异到卓越》内里提到的“飞轮效应”就启发贝佐斯及团队构建了“增进飞轮”模式,让亚马逊走出了一次危急;《缔造》作者是一名游戏开发商,这本书启发贝佐斯及手艺团队想到了AWS营业的生长方式;《创新者的逆境》这本书启发了贝佐斯生长Kindle营业。

6. 招聘和培育最优人才(Hire and Develop the Best)

向导者不停提升招聘和提升员工的尺度。他们识别杰出人才,并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。向导者培育向导人才,他们严肃看待自己育才树人的职责。向导者从员工角度出发,确立职业生长机制。

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贝佐斯很重视培育向导人才,即将继任者安迪・杰西是他的第一个“影子”。

2004-2005年间,安迪一直跟在贝佐斯身边,陪同他加入每一场集会,讨论大事、确保特定的义务能够落实等。当了18个月“影子”之后,安迪成为新营业AWS的主管,第一项义务是写一份关于AWS战略构想的6页叙述文档。那时安迪构想了存储、盘算、数据库、支付、通讯等一系列现在AWS可提供的基础网络服务,“试想一下,一个学生在宿舍里就能使用与世界上最大的公司一样的基础设施”。现在看来,AWS的生长如安迪所构想的一样。

而对于人才招聘,亚马逊形成了自己的一套招聘尺度和流程。公司最看重人才的三个特质:创新实干、主人翁精神、心里壮大。为了招到这样合适的人才,亚马逊接纳“把关人”的招聘政策。“把关人”自己具备亚马逊最看重的三个特质,在识人方面眼光敏锐,而且不会由于营业压力降低尺度。“把关人”在招人方面有“一票否决权”,职责稀奇重,要经由3个招聘环节:面试、决议和反馈指导。

在决议时,“把关人”要与每一位面试官举行深入相同探讨,听听他们的考察、评价与判断,看看他们对这小我私家有什么疑虑,然后在综合所有人意见的基础上做出决议。招人决议做完后,“把关人”还得进入“反馈指导”环节,对每位面试官提出书面的反馈意见与建议指导,辅助他们连续提高招人水平。

7. 坚持最高尺度(Insist on the Highest Standards)

向导者有着近乎严苛的高尺度,这些尺度在许多人看来可能高的不可理喻。向导者不停提高尺度,激励自己的团队提供优质产物、服务和流程。向导者确保欠好的问题不会伸张,实时彻底解决问题并确保问题不再泛起。

“坚持低价”是亚马逊一向秉持的原则和价值观,大多数人会以为低价是指“比竞争对手更低的价钱”,但令人惊奇的是,亚马逊有时刻是跟“自己的”价钱相比。

2015年贝佐斯谈到,自2006年上线以来,AWS自动降价51次,而且许多是在并不是出于竞争压力的情况下。为什么?一方面,这相符亚马逊“痴迷客户”的价值观,可以与客户确立历久信托关系。另一个主要的缘故原由是,亚马逊“倒逼自己”,自我施加压力,不停提升谋划效率,不停推出性价比更高的创新服务。15年后,亚马逊AWS依然位居全球云盘算服务最大供应商之列,从不停亏损的状态生长为撑起亚马逊多数利润的“现金牛”营业。

8. 远见卓识(Think Big)

局限性思索只会带来局限性效果。向导者勇敢提出并说明大局计谋,由此引发好的效果。他们从差别角度思索问题,并不停寻找服务客户的种种方式。

贝佐斯应该是现在最具远见的企业家之一。早在1997年他强调的“历久主义”已经成为一种商业共识;他主张的“投资未来比当期盈利更主要”“自由现金流比净利润更主要”,得以让亚马逊在20年不赚钱的情况下连续增进,高速运转。

9. 崇尚行动 (Bias for Action)

速率对营业影响至关主要。许多决议和行动是可推倒重来的,因此不需要举行过于普遍的研究。我们提倡在深图远虑的前提下举行冒险。

在提高决议速率方面,亚马逊会按决议性子分类:第一类决议是影响伟大、事关生死且不可逆的重大决议,好比要不要赔本推Prime会员营业和AWS营业,这类决议会在高管团队连续讨论;第二类决议是指对效果影响不大、历程可逆、可天真调整的通例决议,这类决议一样平常会勇敢授权给某小我私家或者某几小我私家组成的小团队。在亚马逊,每个营业目的以及每个权衡指标都有明确的责任人,谁是责任人,谁就卖力到底。

决议速率提高了,若何保证决议质量呢?亚马逊依赖壮大的数据指标系统、智能治理工具、实时数据给予支持。同时贝佐斯激励员工在信息到达70%的情况下勇敢决议。2014年贝佐斯透露,Prime推出的“一小时到货”快递服务是一个项目小组用111天完成的,包罗从仓储选址、选品、招人再到营业测试迭代、搭建内部治理软件系统等所有事情。

10. 勤俭节约(Frugality)

以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋,自给自足并不停创新。增添人力、预算以及牢固支出并不会为你赢得分外加分。

亚马逊在公司行政运营上的“抠门”气概是很着名的,好比员工(包罗贝佐斯)要支付停车费等。一个主要缘故原由是亚马逊许多年里一直处于亏损状态,以是必须要强化成本控制。他在1997年上市之初就写道“我们深刻明白连续精简开支、强化成本控制的主要性,尤其是在公司营业还处于亏损状态时”。另一个更主要的缘故原由是,贝佐斯想以此来“倒逼”团队的创新头脑。

11. 赢得信托(Earn Trust)

向导者专注谛听、坦诚相同、尊重他人。向导者敢于自我批评,即便这样做会令自己尴尬或尴尬。他们并不以为自己或其团队总是对的。向导者会以最佳向导者和团队为尺度要求自己及其团队。

12. 刨根问底(Dive Deep)

向导者深入各个环节,随时掌控细节,经常举行审核。当数据与说法不一致时持有嫌疑态度。向导者不会遗漏任何事情。

亚马逊开会用数据语言,由于数据不会说谎,不会引发主观性的争论。亚马逊每周二开主管集会,每周三召开每周营业回首,审核对营业至关主要的数据表格。数字自己说明晰哪些营业对客户有用,哪些没用以及客户显示若何。员工要回覆每一个具体问题,说明为什么会发生这样的事情。

13. 敢于谏言,遵守大局(Have Backbone; Disagree and Commit)

向导者必须能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决议,哪怕这样做让人心乱如麻、精疲力竭。向导者要坚定信念,矢志不渝。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决议,他们就会全身心地致力于实现目的。

亚马逊的企业文化是出了名的具有对抗性和挑衅性,这始于贝佐斯的小我私家气概。他以为,只有当双方的想法和看法相互碰撞,甚至是凶猛碰撞的时刻,真理才会涌现。多位亚马逊高管曾对贝佐斯的决议示意过不认同,但大多遵照“遵守大局”这一条向导力原则。

2010年,贝佐斯注意到有客户收到市场营销部门发来的关于推销润滑剂类产物的个性化邮件,说客户只浏览却不下单购置。他感应很生气,以为亚马逊市场营销部门发这样的邮件会让客户感应尴尬,不应该发送。但营销部门的高管以为,客户并不会感应尴尬,由于此类产物在一样平常杂货店都有售卖;更主要的是,亚马逊每年通过这样的电子邮件带来了伟大的销售额。贝佐斯不在乎,他说,“我想关闭这个通道。我们可以在不发送一封电子邮件的情况下就确立一家有上亿美元资产的公司。” 双方展开了激励争执。贝佐斯坚持自己的态度,在他看来,赚钱若干都不值得危及客户对亚马逊的信托,这涉及亚马逊的焦点价值观。最终,亚马逊市场营销团队妥协了,此类敏感产物的电子邮件营销完全终止。

14. 杀青业绩(Deliver Results)

向导者会关注其营业的要害决议条件,确保事情质量并实时杀青业绩。只管遭受挫折,然则向导者依然勇于面临挑战,从不气馁。

贝佐斯的高管团队“S-Team”基本上都属于能不折不扣实行他的想法的人,他们被戏称为“杰夫机器人”。他们多数人已追随贝佐斯多年,高度认同贝佐斯写下的这14条向导力原则。他们从贝佐斯那里获得新颖想法,然后走入现实,忠实的执行这些想法和理念,杀青业绩。

好比2004年,刚刚从图书营业转而开发Kindle的卡塞尔,之前从未做过硬件营业,亚马逊内部也没有资源可利用。2005年,非手艺靠山身世的安迪被委以重任,接手开发AWS营业,第一项职责是写“6页纸叙述文”论述AWS的战略规划。最终,卡塞尔成就了Kindle,帮亚马逊保住了图书市场的向导地位,还推动了最具创新性项目Amazon Go无人商铺;安迪即将接替贝佐斯担任亚马逊CEO。

在2013年,安迪说自己想过,“为什么还留在亚马逊?”他给自己的回覆是,“我想不出其他任何地方比亚马逊更吸引我……在这里,有创意的实干家可以充实行展,不必由于之前没有相关履历而失去开拓创新的机遇;在这里,我们这些力图创新、敢想敢干、崇尚行动、言必行、行必果的人,聚到了一起,配合打造我们自己的组织文化……”

在某种程度上,亚马逊是围绕着贝佐斯的大脑确立的。他制订并率领团队践行的这些向导力原则,不停激活亚马逊的“Day 1”组织文化。保有这样的组织文化和活力状态,亚马逊的生长前景是显而易见的。贝佐斯选择在这个时机“急流勇退”,不失为一种人生智慧,让自己的人生始终保持“Day 1”状态。

*参考资料:

《贝佐斯的数字帝国:亚马逊若何实现指数级增进》,作者:拉姆・查兰

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